Krizbai János A képesség alapú önkéntes haderő kulcsa Napjainkban a humántőke, amely kiemelt eleme az EU-programoknak és a hazai nemzeti fejlesztési programoknak, felértékelődött, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A szerző az általános szervezéselméleti tételeket a Magyar Honvédség sajátos viszonyaira alkalmazva azokat a folyamatokat mutatja be, amelyek a humánerőforrás fontosabb elemeinek, összetevőinek - a honvédség egésze, tagjai és szervezetei - hatékony érvényesülése révén elvezetnek a képesség megjelenéséhez. Az MHTT 2006. évi pályázatán díjat nyert tanulmány szerkesztett és a szerző által tömörített változatában a szervezeti erőforrások és a szervezeti teljesítmény összefüggéseire, az új típusú haderő építésének kihívásaira találunk választ és javaslatot a szervezeti hatékonyság erősítésére.
A Visegrádi Négyek országai védelmi minisztériumainak szakmai találkozói (is) megerősítették, hogy az önkéntes haderő működtetése, működőképessége valóságos kultúraváltást igényel a szervezeti lét minden területén. A sokszor hangoztatott "történelmi lépések" azt is jelentik, hogy a hadkötelezettséghez kapcsolódó érdektagolt "történelmi hagyományok", szokások, szabályok radikális megváltoztatása nélkül csupán folyamatos válságmenedzselés jellemzi és teszi jelentősen drágábbá az ország biztonságának garantálást. Tudjuk, hogy a szervezeti jellemzők befolyásolásán keresztül végső cél a szervezeti teljesítmény formálása. Az irányított szervezeti változások hátterében csaknem kivétel nélkül a szervezeti teljesítményből levezethető vezetői szempontok álltak és állnak. Számolva az egyre komplexebb környezeti tényezőkkel a középpontban maga a szervezet áll. Pályázati tanulmányom apropóját a honvédség fejlesztése során korábban meghatározott tényezők mellett két fontos további kérdés motiválta: Az egyik, mely a feladatalapú, teljesítményelvű közszolgálat kialakításáról szól több hónapja jól ismert a kormány programjából. A másik sem kevésbé fontos tényező: A NATO védelmi miniszterek szeptemberi ülésén kaptak egy szakmai anyagot, amely figyelmeztette őket arra, hogy demográfiai és egyéb civilizációs kihívások miatt tíz-tizenöt éves távlatban kritikus helyzetbe kerülhet a személyi feltételrendszer biztosítása. Tervezzék át a hadseregek működési elveit, mely a korábbiaknál kevesebb és más jellemzőkkel bíró, szerkezetű személyzettel biztosítja a szükséges képességet. Összefüggő, de több szempontból mégis eltérő okok miatt fogalmazódott meg a két felvetés. A kutatás az említett kihívások tükrében annak elemzését tűzi ki célul, hogy hol buktak, bukhatnak meg azok korábbi változtatási szándékok, amelyek a szervezeti hatékonyság javítását célozták, illetve a vezetők, szakértők hogyan befolyásolhatják, irányíthatják a szervezeti teljesítmény fejlesztését az új típusú haderőben. A komplexitás és a beillesztés kérdését azért is hangsúlyozni kell, mert a rendszer egyes elemeinek kiragadása - mint annak korában és jelenleg is tanúi lehettünk - károkat, a nem kellően kezelt bevezetési folyamat ellenérzéseket, szembenállást vált ki. A szervezeti erőforrások és a szervezeti teljesítmény összefüggései (elméleti áttekintő) A bevezető gondolatok is jelzik, hogy a szervezeti teljesítmény kulcsa a szervezeti tőkék hasznosulása. Nézzük meg vázlatosan a témánk szempontjából ezek összefüggéseit: Irodalmak szerint a szervezeti tőke olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek (Ennek egy része a szervezet eszközei között szerepel, mint nem tárgyiasult jószág). A szervezeti tőke korábbi megközelítésekben döntően két fő elemre támaszkodott:
Az elmúlt évtizedekben uralkodóvá vált nézetek szerint a harmadik, témánk szempontjából legfontosabb összetevő: a humán tőke. A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad. Fontos elemekként vehetjük számba az alábbiakat:
A korunk tudástársadalmában a humán tőke felértékelődött, minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. Kiemelt eleme az EU-programoknak, a hazai nemzeti fejlesztési program(ok)nak. Az előbbieket vizsgáljuk meg vázlatosan (később kibontásra kerül) a honvédség szempontjából. Kiemelve sajátosságuk miatt a humán erőforrásokat és azokat a folyamatokat, amelyek elvezetnek a képesség megjelenéséig. A honvédség erőforrásai Nyilvánvalóan a honvédség erőforrásait - benne az emberi erőforrást, és az állományszükségletet - a rendeltetéséből adódó mindenkori feladatok végrehajtása, illetve az azokra való optimális felkészítés és készenlét határozza meg. Ezek a feladatok (a különböző opciók mentén megfogalmazott képességekkel) döntően a következőkben foglalhatók össze:
Az alkalmazási feladatok alapján a konkrét állományszükségletre és annak szerkezetére a következő tényezők gyakorolnak befolyást:1 az alkalmazási feladatok megvalósításának szervezeti tagozódása; a vezetés rendje és struktúrája; a honvédség, illetve egyes alrendszerei, technikai eszközei és fegyverzete; az állomány alkalmazásának költség-, illetve egyéb hatékonysági tényezői; egyéb társadalmi, gazdasági, munkaerő-piaci és foglalkoztatási hatások. A honvédség erőforrásait - az elvi síkon maradva - alapvetően két szinten írhatjuk le: Az első szinten érthetjük materiális valóságában: a technikait (fegyverzet, gépek, infrastruktúra stb.,); a technológiait (működési folyamatok); az emberit (fizikai és szellemi erejében, teljesítő képességében); a pénzügyit. Kevésbé megfoghatóan: a szervezetről alkotott képet; a szervezeti kultúrát és; a vezetés rendszerét stb. Az erőforrások második szintjét azok a képességek jelentik, amelyeket meglévő erőforrásaink megfelelő alkalmazásával el tudunk érni. Ezt azért is különösen fontos hangsúlyozni, mert tapasztalhatjuk, hogy egyre gyakoribbá válik a képességek mérése a hadseregek különböző alrendszereiben, hiszen amint történelmi példák is igazolták a nem megfogható, absztrakt erőforrások igen jelentősek lehetnek egy hadsereg eredményességében. A konkrét erőforrások értékelése (az első szint konkrét erőforrásai) viszonylag egyszerűbb, azokat ténylegesen le tudják írni számviteli és pénzügyi módszerekkel, bár hangsúlyozni kell, hogy ezek sok esetben nem adnak teljes képet a még látszólag számszerűsíthető erőforrásokról sem. Példának lehetne említeni, hogy egy rakéta rendszernek igazi értéke annak az objektumnak a közelében van, amelynek oltalmazására kijelölték. A tervezési folyamatoktól a valós képességig, a szervezeti teljesítményig Tovább vizsgálva a szervezeti működést fontos kérdés, hogy mi is az "output", az elvárt szervezeti teljesítmény, esetünkben a katonai képesség? Ha fogalmilag közelítjük meg akkor általánosan azt mondhatjuk, hogy valamely tevékenység eredménye, ami mennyiségi és minőségi mutatókkal jellemezhető, tehát mérhető . A mérhetőség kulcsszó és a mérés sok esetben igen nehezen kivitelezhető, főleg az olyan szervezetekben, mint a hadsereg. (Ismert neve a teljesítményértékelés és rendszere2, mellyel a későbbiekben részletesen is foglalkozunk.) A teljesítmény számbavételének kérdése azonban a jelzett problémánál is sokkal bonyolultabb, hiszen a végtermék érdekében a szervezet különböző szintjein, pontjain megjelennek különböző eredmények, amelyek külön-külön is befolyásolják a végső kimenetet, illetve valamilyen viszonyban vannak a produktummal, esetünkben az adott képességgel. Fontos tehát a szervezeti teljesítmény fogalmának kezelésekor megkülönböztetni annak szintjeit3 : beszélhetünk szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményszintről. Az egyértelmű, hogy a szervezetek alapvetően azért foglalkoztatnak embereket, hogy teljesítsék a szervezeti célokat, ugyanakkor valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú változása egyetlen személy vagy akár egy csoport tevékenységéhez lenne köthető. A szervezeti teljesítmény lebontásával, a csoportszintű teljesítményen keresztül jutunk végül a legkisebb egységig, az egyéni teljesítményig. Ebből látható, hogy bár az egyes egyéni teljesítmények hatása szervezeti szinten nem mindig érzékelhető, nem kimutatható, de ezek nélkül az "alapkövek" nélkül nem lenne meg az egész azaz a szervezeti teljesítmény. Napjaink gyakorlatában azt mondhatjuk, hogy a szervezetekben, rendszerekben a legtöbb esetben ez a lebontás nem történik meg helyesen, nincs helyesen kialakítva a feladatok lebontása egészen az egyes munkaköri szintig. A divattá lett teljesítménymérési rendszerek ezt jelzik, bár legtöbbször csak úgy, hogy a mért, értékelt egyének nem értenek egyet a méréssel és az például korrekt munkaköri leírás hiányában nem is cáfolható. Mennyiben más a teljesítménymenedzsment, mint a teljesítményértékelés? A teljesítménymenedzsment már túllép az egyszerű mérésen, többet jelent annál: egy összetett folyamat, amely során a szervezet alrendszerei és dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban (és ezek dokumentumokban rögzítésre kerülnek), hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük annak érdekében, hogy a stratégiai, taktikai és operatív célok megvalósuljanak . E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményét mérik és visszacsatolják (ez a teljesítményértékelés), s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. Teljesítménymenedzsment rendszer tehát: a szervezetek menedzselésének egy olyan szisztematikus megközelítése, amely a teljesítményt, a célokat, a mérést, a visszacsatolást és az elismerést rendszerként használja, eszközként az alkalmazotti potenciál maximális hasznosítására történő motiválásban. A teljesítménymenedzsment előnye egy olyan "rendszerkényszer", amely megköveteli a stratégiai tervek lebontását konkrét cselekvési programokká és feladatokká. Ez volt az egyik legnagyobb hiátusa a honvédség előző másfél évtizedében elindult reformoknak, amelyekre a későbbiekben még kitérünk. A gyakorlati problémák előtt nézzük meg melyek azok a lépések, amelyek miatt végiggondolandó a rendszer hasznossága. A teljesítménymenedzsment rendszer működése - integrált mivoltából adódóan - összetett lépések sorozata, melyek egyfajta ciklikusságot, - természetesen az eredmények beépülésével járó - örök körforgást mutatnak. Az első lépés a hosszú távú, stratégiai célok definiálása (szervezeti küldetés), ezekből aztán a lebontás után megállapíthatóak az egyéni célok is, melyek kölcsönösen elfogadott, kihívó, fejlesztő, valós igényeket támogató jelzőkkel kell, hogy bírjanak. A célkitűzéseket támogató fejlesztési terveket egyénre szabottan kell kialakítani, és vezetői támogatással kommunikálni az alkalmazottak felé. A célkitűzések és az ennek érdekében biztosított fejlesztési lehetőségek megvalósulásának folyamatos vizsgálatával és értékelésével pedig visszacsatolás képezhető az újabb stratégiai valamint egyéni célok kitűzéséhez. Ezeknek a felülvizsgálatoknak rendszeres, motiváló, fejlesztésre irányuló, bérezéssel összekapcsolt értékeléseknek kell lenniük. Az ábrából leolvashatunk egy sok területről jól ismert formális folyamatot. Jelen esetben azonban eltérő tartalmi elemek is kapcsolhatók hozzá. Ezek komplexitásuk révén komoly vezetői készségeket igényelnek, ráadásul az egyes lépések során más és más képességek szükségesek a rendszer hatékony működtetéséhez. Jelenlegi kormányprogram ismert elemei első lépcsőben a teljesítményértékelésre helyezik a hangsúlyt a közszolgálatban. Ez önmagában egy teljesen természetes lépés, de ha nem átgondolt lehetnek buktatói. Tudjuk, hogy a szervezet környezethez történő alkalmazkodásának folyamatában a teljesítmény értékelése , menedzselése kétféle szerepet tölthet be: az első esetben jelentősége a stratégia közvetítése, lebontása és számonkérése. Ez a felfogás a javadalmazáson keresztül történő integrációt vallja, és a teljesítményértékelési és a fizetési rendszer közötti kapcsolatot hangsúlyozza. Ez fogalmazódik meg a közszolgálat (benne a katonai szolgálat) jelenlegi reformprogramjában is. Tekintettel arra, hogy a program fedezetét a meglévő jövedelmekből tervezik biztosítani, ez azzal jár, hogy teljesítmény, illetve annak értékelése alapján valakiktől elvesznek és másoknak odaadják. Ez a módszer két irányból vet fel ellentmondást és gátolhatja a tervezett cél elérését, a szervezeti hatékonyságot. Egyik oldalról ellenérzéseket vált ki, mert fenyegetettségként élik meg a jövedelem elvonás fenyegetését. Másik oldalról bizonytalan az is, hogy a mérés mi alapján történik, mert nem teljesen egyértelműek a munkaköri követelmények sem. Ezzel a legfontosabb elem a rendszer elfogadása sérült. A szervezeti tagok személyes szerepének, tevékenységének, magatartásának megváltoztatása nem tehető meg a technikai-tárgyi változásokhoz hasonlóan. Az egyik legfontosabb különbség az, hogy míg a technikai-tárgyi jellegű változások újabb beavatkozásig változatlanok maradnak, addig a szervezeti tagok személyéhez kötődő változások bekövetkezése egyáltalán nem garantálja azok fennmaradását.
A tevékenységi-magatartási jellegű változások fennmaradása érdekében a vezetésnek határozott intézkedéseket kell tennie, azaz gondoskodnia kell arról, hogy a változások intézményesüljenek . Ezek azok a tényezők, amelyekre a legkevesebbet fordítottuk a korábbiakban, amikor a stratégiai tervek végleges formába öntéséről gondolkodtunk. Az új típusú haderő építésének kihívásai A Magyar Honvédségben az átalakítások a rendszerváltástól intenzívek, bár koncepciózusan a Magyar Köztársaság Országgyűlésének határozata alapján először 1995-től kezdődtek meg az átalakítás közép és hosszú távú tervezési feladatai, melyek néhány évenként koncepcionálisan is módosultak. A döntéseket és a változások bevezetését általában széleskörű elemzések előzték meg (legismertebbek: stratégiai felülvizsgálat, védelmi felülvizsgálat), azonban a végrehajtás a gyakorlatban legtöbb esetben megtört.5 Lényegi változások végrehajtásával teremtődhettek meg az alapjai egy kisebb, ütőképesebb NATO orientációjú, majd szövetséges hadseregnek. Az átalakítás kiterjedt a honvédség feladatrendszerére, hadrendjére, szervezeti felépítésére, vezetési- működési rendjére, átfogóan személyi és technikai feltételrendszerére. A változások láthatóan komplex jellege mellett általános jellemzőként lehet rögzíteni, hogy a már jelzett kényszerek, a folyamatosan újrafogalmazódó követelmények miatt erőteljesen a "hardver" volt a figyelem középpontjában. Ez akkor is így volt, amikor kezdett nyilvánvalóvá válni, hogy a belső folyamatok, működési mód, tehát a formalizált viszonyok egyre erőteljesebben ellene hatnak a céloknak. El kell ugyanakkor mondani, hogy a változtatási igények mozgatója elsősorban mindig a forráshiány volt, melynek mértéke minden esetben túllépett az apróbb kiigazítások megoldási igényén, tehát erőteljesen érintette a regnáló rendet. Az elméletek mellett a tehát a szervezeti gyakorlatban is megtapasztalható volt a szakmai és hatalmi alrendszer kapcsolódása egymáshoz, hiszen csak az tud jól dolgozni, csak az a terület tudja jól ellátni feladatát, mely ehhez megfelelő hatalommal is rendelkezik. Másrészt azonban a szervezeti működésben a szakmai és hatalmi elemek aránya, egymáshoz való viszonya attól is függ, hogy milyen a szervezet jellege, milyenek a céljai, e célok megvalósítása milyen mértékben feszített szakmai feladatokat állít a szervezet elé. Magas szakmai követelmények, hozzákapcsolódóan jól mérhető, átlátható célok erősítik a szakmai elemek arányát. Rosszul mérhető célok, alacsony környezeti követelmények, alacsony versenyhelyzet, magas belső tartalékok a szakmai elemekkel szemben a hatalmi elemek növekvő súlyát, esetenként túlsúlyát eredményezik. Különösen élesen jelentkezhetett ez a hatás, ha olyan ütemezéssel történnek a változások, ahol érdemi elemzésre nincs elegendő idő. A legutóbbi kormányváltás után a honvédelmi tárca vezetése ismételten rendkívül sajátos helyzetbe került a körvonalazódó külső és belső feltételekkel. A kormányprogram feltételei között tervezett haderő jelentősen kisebb létszámú szervezetet céloz meg. Ismételten újra kell tervezni tehát a teljes struktúrát, át kell alakítani belső szerkezetét és a működés módját. Az átfogó változások bevezetése érdekében ismételten döntések kellenek:
Az elvekre vonatkozó döntések után a hatékony rendszer igényelné a részletes szakmai tervezést és egy átfogó munkakör-értékelést. Ez utóbbiban a helyzet a megszokottnál egyszerűbb, hiszen általános keretei (elsősorban harcoló szervezetek típusbeosztásai) nemzetközi standardok szerint megfogalmazhatók, de az alapos elemzés nem kerülhető meg.. Amikor tudatos szervezettervezésről beszélünk természetesen komplex módon és egymásra hatásukban is vizsgáljuk a fenti összefüggéseket. A szervezettervezési megközelítés szerint a változtatási törekvések tárgya elsősorban a szervezeti struktúra, benne a teljes katonai hierarchia. Ennek eszköze a megalapozott gondolati előkészítés, azok részletes leírása, racionális megfogalmazása (az egyes opciók lebontása a katonai szervetek szintjéig) és a szervezeti tevékenység- és magatartásszabályok segítségével történő megvalósítása. A szervezettervezés ebben az értelemben egy olyan szervezetelméleti modellhez kapcsolódik, amelynek a lényege az, hogy a szervezet, illetve a szervezeti struktúra a vezetés legfontosabb eszköze az általános célok elérése érdekében. A rugalmasság és stabilitás együttes kezelése különösen a dinamikusan változó környezeti feltételek mellett jelent igen nagy feladatot a mai katonai szervezettervezők számára. Dinamikus környezetben ugyanis csak akkor lehet eredményes egy szervezet, ha állandóan megújul, változik (illetve magában hordozza ennek lehetőségét). A katonai szervezetek azonban jellemezőiknél fogva nem egészen ilyenek. Ezt a paradoxont - kis túlzással - az újkori katonai vezetés alapdilemmájának is nevezhetnénk: miként lehet a két, legtöbbször ellentétes irányú tendenciát úgy szinkronba hozni, kiegyensúlyozni, hogy "kvázi optimális" megoldáshoz vezessen. A szervezettervező tehát azzal a - látszólag megoldhatatlan - feladattal áll szemben, hogy olyan rendszereket kell létrehoznia, amelyek a stabilitás elvének betartása mellett nagyfokú alkalmazkodási képességgel rendelkeznek - azért, hogy a sikeres működést hosszabb távra is biztosíthassa. Ha áttekintjük a szakirodalmat megtaláljuk a már említett sajátságos ellentmondást (állandóság-változás). Egyik oldalról a szervezettervezésnek alapvetően hosszú távra szóló, fő vonalaiban elemzett, megtervezett és szervezett tevékenységnek kell lennie és sajátságos prognosztizálási, illetve szimulációs feladatot kell megoldania. A környezeti, szervezeti, strukturális és magatartási változások előrevetítésével el kell kerülnie az élesen jelentkező szervezeti problémákat, vezetési válságokat. A másik oldalról ugyanakkor gyorsuló világunk az olyan szervezetek esetében is, mint a hadsereg megköveteli a dinamikus változásokat. Ennek kapcsán jelent meg a katonai szakirodalomban és módszertanban is a szcenárió módszere, mely a korábbi részletes tervezés helyett a fő irányok felvázolására és a részleteiben folyamatosan módosuló ún. gördülő tervezésre vállalkozik. Ennek az ellentmondásnak, és állandóan újratermelődő konfliktusnak a feloldása nyilván csak akkor lehetséges, ha a szervezettervezés bizonyos, önmaga elé kitűzött követelményeknek eleget tesz. A tervezési folyamat záró elemeként ki kell emelni, hogy kritikus pont az időtényező. A szervezettervezési feladatokat úgy kell időzíteni, hogy a szükséges struktúraalakítások lehetőleg szorító időkényszer nélkül legyenek bevezethetőek. Sajnos ez az egyik legnagyobb ellentmondása az elmúlt éveknek a honvédségben. Jól tudjuk azt is, hogy a célok normalizáltabb viszonyok között sem teljesülnek maradéktalanul a valóságban. Alapvetően azért sem, mert a környezet, valamint a szervezeti érdekeltségi és hatalmi viszonyok, magatartási jellemzők változásai csak igen korlátozott mértékben számíthatók ki és tervezhetők főleg ilyen típusú szervezetnél. Ezen túl a különböző irodalmakban is felmerül az irányított szervezeti változások egyik alapkérdése: mi a tervezés, a koncepció alkotás és kidolgozás viszonya a megvalósításhoz. A szervezettervezési szakemberek utóbbi évtizedben kialakult véleménye szerint semmiképpen sem beszélhetünk merev szétválasztásról. Sokkal inkább az iteratív (vagy másképpen inkrementalista) jelleg dominál, ami egyben azt is jelenti, hogy a tervezés és megvalósítás időben átfedve folyik. Egyebek mellett ez azt is lehetővé teszi, hogy a visszacsatolások már a tervezési folyamat közepétől erőteljesek lehetnek és nem a végterméknél derül ki, hogy alapvetően elhibázott számvetéseken alapszik. Sajnos azt kell mondani, hogy a különböző (objektív-szubjektív) tényezők hatására a honvédségben megszilárdult egy olyan vezetési kultúra, amelyben ez a szerves kapcsolat nem jött létre, sőt a már említett időkényszerek miatt a megvalósítási tervek sok esetben nem, vagy legalább is nem átfogóan készültek. Ez azt is eredményezte, hogy nem volt, nem lehetett megfelelő iteráció. A problémák ilyen esetben a végrehajtás közben úgy derültek ki, hogy a javulás helyett tovább romlott a helyzet. Erre tipikus szervezeti válaszként újra kezdődött maga a tervezés, immár új bemeneti feltételekkel (pl. kisebb haderő), mivel tovább súlyosbodott a helyzet. Mondhatjuk persze, hogy ezt ismeri az irodalom is, amikor a szervezettervezési problémamegoldás során a vezetők a trial és error, azaz a próbálgatásos módszer analógiájára kísérelnek meg szervezetalakítási terveket készíteni és alkalmazni. A megoldási kísérletek tapasztalatain okulva újabb tervek készülnek az idő múlásával módosuló, újabb szervezeti problémák megoldására. Ez egy bizonyos határ alatt akár eredményes is lehet (sőt a szakirodalom is elismeri), azonban esetünkben, a mai honvédségben a rendszer bonyolultsága miatt is egyre érezhetőbb, hogy a szükséges változások nem érhetők el átfogó megvalósítási tervek hiányában. Gondolati javaslatok a szervezeti hatékonyság erősítésére A katonai szervezetek formális hálóját - amint már érintettük - a bürokratikus szabályozás tradicionális elvei alkotják. Ezek a sajátos funkciókból következően sok szempontból a ma hadseregekben is merevebbek, mint az egyéb szervezeteké, ezért az előbbi gondolatok még erősebben érvényesülnek. Jól tükrözi ezt a rendszer kemény hierarchizáltsága, szigorú alá-fölé rendeltség, valamint a folyamatokért egyszemélyi felelős parancsnoki rendszer. Azonban az elmúlt években megtapasztaltuk, hogy a kényszer már áttörte ezt a szigorú falat. A fejlesztési, vezetési dokumentumokban már megjelentek azok a követelmények, amelyek előbb utóbb megbontják az ellenálló hatalmi struktúrát. Erőteljesebb lett a teljesítmény elv, néhány éve megjelent az teljesítményértékelés, mely a már említett kormányprogram szerint kibővül a szervezeti elemek és a szervezet egésze teljesítményének rendszeres ellenőrzésével. A legutóbbi felülvizsgálat során megjelent a honvédségben is az igény a változások bevezetésének manapság divatosnak mondható eszköze a stratégiai vezetés a stratégiai gondolkodás irányába. Jelenleg a szervezetek vezetésének legfejlettebb és legátfogóbb módjának tekinthető módszer objektív feltételek hiányában nem nyerhetett teret, de a közeljövőben már nem megkerülhető. Ennek különös jelentősége, hogy a korábbi gondolkodástól eltérően, az egész szervezetre mind az operatív, mind a funkcionális egységekre kiterjeszti a stratégiai szemléletmódot, a rész helyett az egészre helyezi a hangsúlyt. Ez az egyik fontos biztosítéka, hogy nem szakadhat el a legfelső szintű tervezés a szervezet egyéb folyamataitól. A honvédség legfelső szintű vezetésének módosulása, a szervezeti korszerűsítés kialakítása folyamatában szükséges leszögeznünk, hogy a gyakorlatban az átalakító vezetés nem teljesen azonos a szervezet legfelső formális vezetésével. Mellettük nagy számban külső és belső szakértők, kutató intézmények dolgoznak folyamatosan, vagy időszakosan, (Általában és különösen az állami szféra non-profit szektorában jelentős a külső szakértők szerepe - elsősorban a döntések kialakításáig - figyelembe véve többek között a belső hatalmi érdekviszonyok erős hatását.) Az emberi erőforrás-tervezés, fejlesztés biztosítja a kapcsolatot a szervezeti feltételek, a belső jellemzők a befolyásoló külső körülmények és más személyzeti tevékenységek között. A tervezési folyamat során a vezetés diagnosztizálja a szervezeti stratégiai irányában, a pénzügyi kondícióban, technológiában bekövetkező változásokat és integrálja azokat az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntéseibe. Az emberi erőforrás szemléletű megközelítésben alapvető fontosságú, hogy az egyén céljaival egyezően, sőt arra építve történik mindez. Ez kulcsa lehet a szervezet belső folyamatai, hatalmi struktúrája megváltoztatásának is. Nyilvánvalóan rövid időn belül stratégiai döntések kellenek a tisztán tudás bázisú, információ alapú szervezeti működés kialakítása érdekében. Mindezek előre vetítik, hogy az átfogó változások szervezetbe való integrálásának alapvető feltételei:
Az előzőek nélkül nagy a veszélye annak, hogy nem csökkennek a veszteségek és a szakmaiság, a szaktudomány egyes elemei divatos jelszóvá válnak (monitoring, controlling, erőforrás-szemlélet stb.) A következő változások során tehát meghaladva - a már szinte egyébként is kifulladt - mennyiségi szemléletet el kell jutni az értékké, ideológiává szilárdult szokások, írott és íratlan szabályzók, gyökeres változtatásáig, mely kétségtelenül egy következetes munkát igénylő hosszadalmas folyamat. A stratégiai célok megvalóstása érdekében be kell hatolni a kultúra mélyrétegeibe, az alapvető feltételezések és premisszák világába (az ember- ember, egyén- csoport, egyén- szervezet viszonyokkal kapcsolatos beállítódások világába). Ez pedig már mélyen érinti a társadalmi szocializáció objektivációs mezőit is. Záró gondolatok Összességében a tanulmány terjedelménél fogva figyelemfelkeltő módon próbált megjeleníteni néhány kiragadott elemet, amelyek a változásmenedzselés, teljesítményelv aktuális kérdései a honvédségben. Megpróbált fókuszálni azokra a kérdésekre, amelyekre az elmúlt évek során a gyakorlatban kevesebb figyelem irányult. Ezek között kell említeni az emberi tényező kiemelt szerepét a változási folyamatokban. Tanúi lehettünk az elmúlt évek változásai közepette a hangsúlyok változásának. Mégis azt kell mondani, hogy ez a figyelem döntően megmaradt adminisztratív, technikai szinten, szakigazgatási problémaként és felelősségként. A parancsnoki, vezetői gondolkodásban, kultúrában a folyamatokra figyelés helyett erőteljesen rögzült a döntés igénye apró kérdésekben is, adott esetben még az objektív tényekkel szemben is. Jól látható ugyanakkor a külföldi katonai szakirodalomból melyek ma már akár az internet-oldalakról is elérhetők, hogy a felvetett kérdések nem kerülhetők meg. Ennek legtermészetesebben megfogalmazható oka a hatékonyság, a hasznosság kényszere. Nem kerülhetjük meg tehát a szervezeti változások tervezése, vezetése során mi sem, hogy a szervezeti folyamatok úgynevezett soft oldalát hasonló, vagy nagyobb súllyal kezeljük, mint a hardvert. Ez azt is jelenti, hogy újra kell gondolni a tervezés, a haderő működtetés minden fázisát, mert az a tartalék már kimerülni látszik. A mi szempontunkból az új alapokon működtethető honvédségben lényeg az előretekintés. A megváltozott feltételrendszerben nyilvánvalóvá vált ha a korábbi szemlélettel folyik a változtatás nagy az esélye, hogy újabb lakatokat kell venni és azokat újabb kapukra akasztani. Az elmúlt időszak folyamatai egyik fontos következtetéseként azt mondhatjuk, hogy józan belátás mozgatta a tanácsadókat, szakértőket, amikor megfogalmazták az átfogó stratégiai tervezés fontosságát és a célok elérését szolgáló folyamatok részletes kidolgozását és a változások bevezetését. Szervezeti törvényszerűségként megfogalmazhatjuk, hogy a bürokratikus szervezetben az átfogó változások elfogadtatása, bevezetése körülményesebb és sok kockázattal, alapos tervező, szervező munkával jár és nem rövid távú feladat. A legnagyobb veszély talán az, ha a mértékadó körök "holnaptól" elrendelik (parancsba adják) az új feladatokat, mert akkor a rendszer pszichológiája szerint a feliratot lecserélik, mert az a parancs, de mélyben semmi más nem változik, sőt.. Ennek nagy veszélye, hogy egy ideig az elrendelőnek is meggyőződése lesz, hogy a kérdés megoldva. Ezek helyett jönnek az újabb döntések, felülvizsgálatok, de már a szakmák és a megbízhatatlan szakértők kihagyásával, a csalhatatlan vezetői bölcsességre alapozva.
FELHASZNÁLT RODALOM Bakacsi, Gy., Bokor, A., Császár, Cs., Gelei, A., Kováts, K., Takács, S. (2000) Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti kiadó Kft, Budapest Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, BME egyetemi jegyzet, 2005. Barakonyi Károly: Stratégiai management. Peter Lorange. KJK. 1991 Berger, Horst: A mutatók és a mutatók szintéziseinek meghatározása a vezetés folyamatainak szociológiai elemzésekor. Kéziratból. Fordította: Kádas Géza HM/3192 Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist. ZKK. 1988 Michel Crozier: A bürokrácia jelensége. KJK. 1981 Csath Magdolna: Stratégiai vezetés-vállalkozás. KJK. 1990 Dobák M. : Szervezetalakítás és szervezeti formák. KJK. 1988 Dobák M. és társai : Szervezeti formák és koordináció. KJK. 1992 Értékrendek és társadalmi-kulturális változások (tanulmányok). ELTE Szociológiai Intézet 1992 Jean M. Guiot: Szervezetek és magatartásuk. KJK 1984. Gyenes A.-Rozgonyi T. Befolyás-részvétel-kontroll. I-II. rész. Vezetéstudomány 78/11-12 Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági Kiadó 1986 Herbert A. Simon : Korlátozott racionalitás. KJk. 1982 Karoliny M.-Farkas F.-Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV, 2001 Robert S. Kaplan-David P. Norton: Balanced ScoreCard, KJK-KERSZÖV, 2004. Andy Neely-Chris Adams - Mike Kennerly: Teljesítményprizma, Alinea Kiadó, 2004. Samuel P. Huntington: A katona és az állam CAF, Angol eredeti az Európai Közigazgatási Intézet (EIPA) honlapján, a A magyar nyelvű bővített fordítás a www.bmkozszolgalat.hu oldalon olvasható. Jegyzetek: 1 Az új NATO stratégia alapján általában szélesebb körű az egyes szervezetek békeidőszaki alkalmazhatósága, ebből következően magasabb a készenléte és a békefeltöltöttsége. Tekintve azonban, hogy lényegesen kevésbé tér el a háborús hadrend a békeidőszakitól jelentősen kisebb lesz a mozgósítási szükséglet. 2 Teljesítményértékelési rendszer: (legszélesebb értelemben) a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulás mértékének és módjának mérésére és értékelésére szolgáló módszerek összessége. 3 Ezek differenciált mérése a közszolgálat teljesítmény növelési kormányprogramban is megkülönböztetett elemek. 4 Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment , BME egyetemi jegyzet, 2005. 5 A túlzó következtetések előtt le kell rögzíteni, hogy nyilvánvalóan nehezítette a folyamatokat az objektívnek tekinthető jelentősen változó külső és belső (nemzetközi, hazai politikai és gazdasági,) feltételrendszer. |
