Bognár Ferenc
Controlling alkalmazása a katonai gazdálkodásban a védelmi szolgáltatás minõségének javítása érdekében
A címben szereplõ tanulmány nem egy kiforrott, kidolgozott és a költségvetési szerveknél széleskörûen alkalmazott controlling rendszer bemutatását jelenti. Jövõkép (vízió) a költségvetési szervek, s így köztük a védelmi szektor gazdasági stratégiai koncepciójának kialakítása során megfontolandónak ajánlott. Hogyan képes egy költségvetési szerv megfelelni a XXI. század új gazdasági kihívásainak? Hogyan képes élni az államháztartás bevételi oldalának adók útján történõ további növelhetõségének beszûkült tere, s kiadásainak egyidejû kordában tartása mellett? Ilyen és még hasonló kérdésekre keresi a választ a szerzõ.
A közigazgatás szükséges modernizációjának keretében, a haderõépítésben is további lépeseket kell tenni, a védelmi képesség kifejlesztése során az ésszerûsítés és a mûködés hatékonyabbá tétele irányába. E tevékenységek keretében kiemelt figyelmet kell fordítani a védelmi ágazati kibocsátások objektív mérésére, s vele párhuzamosan a védelemre biztosított pénzforrások hatékony felhasználásának vezetõi ellenõrzésére. Az új közigazgatási elveknek többé már nem lehet a hagyományos, a teljesítményeket figyelmen kívül hagyó fiskális ellenõrzési gyakorlattal megfelelni. Ma már ennél több kell, s a költségvetési szervek és ezen belül a védelmi-katonai szervezetek vonatkozásában is érvényesíteni kell az eredményességi ellenõrzésnek az üzleti élet területén már bevált és meghonosodott módszereit, más néven a controllingot.
A védelmi feladatok gerincét ellátó csapatok haditechnikai eszközökkel, készletekkel és objektumokkal történõ ellátása, a haderõ ellátási és kiszolgálási rendszerének a hatékonyság és a gazdaságosság irányába teljes megújulását követeli meg. A védelemgazdasági tevékenység megújítása, újraszervezése során a hatékony mûködés megvalósítását lehetõvé tevõ belsõ tisztánlátás követelményén felül biztosítani kell, a politikai vezetés és a parlamenti döntéshozók hatékony rálátását a honvédelem ügyére, a honvédség irányítására. A civil kontroll megvalósítása és további erõsítése érdekében, a jövõben átláthatóvá kell tenni a Honvédelmi Minisztérium költségvetését, s ki kell terjeszteni az átláthatóságot biztosító programköltségvetést, mint tervezési gyakorlatot. A honvédséggel kapcsolatos politikai és stratégiai célok tisztázása és megfogalmazása után elérkezett az idõ a megvalósítás és a gyakorlat módszertani elveinek kidolgozására, majd folyamatos bevezetésére a HM tárca költségvetési forrásainak tervezése, felhasználása és hatékonysági ellenõrzésének végrehajtása terén.
A controlling, mint vezetési és gazdálkodási filozófia a mûködési hatékonyság biztosításának alapvetõ eszköze és módszere. Nevébõl és funkciójából eredõen a szervezetek vezetéséhez szorosan kapcsolódó fogalom. A controllingnak – amelynek mint módszereknek a Magyar Honvédség költségvetési gazdálkodásának területén történõ alkalmazásának ötlete nem újszerû –, mint a vezetés egyik alrendszerének, a jövõben a haderõfejlesztés feladatai között is kiemelt szerepet kell játszania.
Napjainkban az államháztartásban és ezen belül a honvédségben is egyre nagyobb feszültség jelentkezik a szükségletek és a lehetõségek minõsége és mennyisége között. Hasonló a helyzet a védelmi költségvetés területén is. A szûkös erõforrásokkal és a gyorsan változó belsõ és külsõ körülményekkel nap mint nap szembe kell nézniük a felelõs katonai felsõvezetõknek és a politikai döntéshozóknak egyaránt. A controllingot jellemzõ gondolkodás, magatartás az a plusz (szinergia), amely lehetõvé teszi a szervezeten belüli döntések során, a döntés-elõkészítõ munkában a költséghatékonyság érvényesülését, a költségvetési gazdálkodás belsõ elemzõ és értékelõ munkák és számítások összekapcsolását a szervezetek (a katonai szervezetek) mûködõképességének javítása, a védelmi képességek hatékony biztosítása érdekében. A Magyar Hovnédség civil kontrollja is igényli új gazdálkodási filozófia kialakítását és alkalmazását a védelmi erõk gazdálkodásában.
A controlling fogalmi keretei és a nonprofit alkalmazás értelmezése
A gazdálkodó szervezeteknél hosszabb távon a célállapotot leíró paraméter általában nem a éves költségvetésben meghatározott tervszám, amely csak rövid távon kvantifikálható, hanem a szervezet stratégiája, amelynek megvalósításáról a controllingnak kell gondoskodnia. Szükség esetén azonban lehetõvé kell tenni a tervszámoktól való eltérés lehetõségét is (pl. a költségvetési szerveknél a költségvetési elõirányzatok év végi módosítása ad erre módot).
Ennek megfelelõen az idõk folyamán a controllingnak két fõ formája jött létre: a stratégiai és az operatív controlling. A szervezet stratégiai céljainak megfogalmazásáról és a hozzávezetõ útról a stratégiai controlling, míg a napi (rövid távú) feladatok megvalósításáról az operatív controlling gondoskodik.
A stratégiai controlling a gazdálkodó szervezet hosszú távú jövõjének biztosításával foglalkozik, ehhez információs adatokat gyûjt, strukturál és interpretál, melyekkel a környezeti jelzések idejekorán felismerhetõk és a szükséges intézkedések megtehetõk. Költségvetési szervek vonatkozásában erre, csak az államigazgatás legfelsõ szintjén van szükség, a fejezeti szintek koordinálják a stratégiai feladatokat.
Az operatív controlling a gazdálkodó szerv (a költségvetési szerv) egy költségvetési éven belüli irányítását biztosítja a megfelelõ eljárások és eszközök kombinálásával. Az operatív eszközök pénzügyi és egyéb közvetlen, esetenként kvalitatív információkat nyújtanak a tervezett és végrehajtott intézkedésekrõl. Biztosítják a költségvetési szerv hatékony és optimális mûködését az alapfeladatának teljesítése során, a helyes döntések meghozatalában, a szolgáltatás színvonalának biztosításában, prognózisában. Nem a múltbeli tényérteket regisztrálja, hanem a költségvetési szerv alaptevékenységének elvárható, normál mûködésének megfelelõ követelmény értékeket határozza meg és veszi alapul. Így a költségértékeket a normál gazdasági elvárás alapján tervezik, s az elõírás – tény összehasonlítás során az értékelhetõ és korrigálható eltérések eredményeinek felhasználását teszi lehetõvé. Elsõsorban a tervezett intézkedések megvalósítására helyezi a hangsúlyt.
A közszolgálati tevékenység végzésében, a közszolgálat hatékonyságában, minõségi mutatókkal mérhetõ outputjában a közalkalmazottnak, mint az erõforrás konverzió legmeghatározóbb elemének jelentõs szerepe van. Az emberi tényezõ fontosságát bizonyítja a közszolgálat (államigazgatás, egészségügy, oktatás, védelem stb.) területén dolgozó közalkalmazottak munkakövetelményeinek, képzettségi és szaktudásbeli követelményeinek magas foka, s a mûködési tevékenység 50%-t kitevõ bérköltség adatok is.
Az emberi tényezõ fontosságának szem elõtt tartása mellett elengedhetetlen feltétel a közszolgálati végtermék, kibocsátás, összefoglalóan közszolgálati output mérésének szükségessége. A közszolgálat outputjának értékelésénél szokás beszélni tervteljesítési százalékokról, költségvetési támogatásról és kiadásokról, pénzeszköz illetve elõirányzat maradványokról, de teljesítményekrõl, sikerekrõl, kudarcokról a legkevésbé, noha annak szükségességében a szolgáltatást nyújtók, és a szolgáltatást fogyasztók között egyezség van. A hallgatólagos egyezség ellenére is problémás a közszolgálat produktumának, teljesítményének mérése.
Jogos elvárás az egyes szervezeti egységek tevékenységének szakfeladatonkénti elkülönítése, az általános rezsi költségek kimutatása, a változó és fix költségelemek megbontása, a költséggazdálkodási alapok alkalmazása, a közszolgálati output bekerülési értékének jobb kimutatása céljából. Csak jól kimunkált bekerülési értékek, azaz költségek meghatározása után lehet költség takarékosságról, hatékony munkateljesítésrõl beszélni, és arra ösztönözni a dolgozókat.
A vezetés számára elengedhetetlen a valóság megismerése a költségvetési gazdálkodás területén is, amely a közszolgálat színvonaláról és finanszírozásáról számukra napi szükségletként jelentkezik. Másmódon kifejezve: feladat (funkció) orientált tervezési, értékelési, tájékoztatási szemlélet és gyakorlat meghonosítása szükséges a teljesítmények és költségek újszerû mérése, tervezése és értékelése érdekében. Csak az ilyen újszerûen kimutatott információk birtokában lehet értékelni a közszolgálati tevékenységek megvalósulását, a szervezeti elemek részvételét az alapfeladatok teljesítésében, az egyes szervezeti elemek és dolgozók teljesítményeinek erkölcsi és anyagi elismerésénél. A költségadatok elõállításának természetesen ára van, mivel az információt a költségvetés területén sem adják ingyen. Ezért figyelembe kell venni a többlet információ révén elérhetõ hasznosság kérdését is, az összes többi gazdasági döntéshez hasonlóan. A költséginformációk nem csak a múlt adatainak elemzését szolgálják, hanem a jövõre vonatkozó döntésekhez is információt szolgáltatnak.
A védelmi tevékenység, szolgáltatás erõforrás alapú megközelítése
A védelmi erõforrások összetevõinek (elemeinek) tekinthetjük:
A felsorolás nem teljes, hiányzik belõle egy jól ismert erõforrás kategória a pénz. Miért nem tekintjük a pénzt erõforrásnak a védelem szempontjából, noha köztudott, hogy a háborúhoz pénz és pénz kell. Montecuccoli mondása természetesen igaz, de a pénz önálló erõforrás elemként a haderõ védelmi feladatának meghatározásánál, mint értékmérõ és forgalmi eszközként funkcionálhat, mivel a honvédség alaprendeltetésétõl a pénz hitelezési és befektetési funkciója idegen.
A pénz a vállalkozóknál a befektetéssel, illetve a teljesítmények értékesítése során kerül a vállalathoz. Gazdasági döntésük eredményeként kerül eldöntésre, hogy a pénzt tevékenységük bõvítésére illetve banki befektetésként hasznosítják a jövõre nézve. Döntésükben a kamat és az elérhetõ profit nagysága az, amely nagymértékben determinál. Hasonló felfogást a védelmi gazdálkodásában nem figyelhetünk meg, mivel a honvédséghez költségvetési támogatás formájában kerül a pénz, mint a védelmi szolgáltatás ellenértéke, amely pedig új értéket nem hoz létre, csak védelmezi azt. A védelmi szektorban a pénz elsõsorban forgalmi eszközeként van jelen, s a különféle erõforrások optimális allokációját segíti elõ, a védelmi alternatívák megvalósítása során.
A védelmi erõforráshalmaz egyes elemei mennyiségben és értékben is változnak a védelmi szolgáltatás biztosításakor. A változásokat sokféle ok (külsõ – belsõ), természeti, biológiai és emberi beavatkozások is elõidézhetik. Minden erõforrás változás kihatással van a rendszer kimenetelére, ezért a vezetésnek minden erõforrás terv változtatásának gazdálkodási kihatását a döntés elõkészítés fázisában mérlegelnie kell. Az erõforrások egymással is kapcsolatban vannak, amelyek erõforrásmátrixokban kimutathatóak. Az erõforrások kapcsolatai szempontjából jelentõsebb a rendszer erõforrásai és produktumai között kialakult kapcsolatok köre. A védelemre fordított GDP rész elemzése szempontjából nagyon fontos a konvertáló rendszer mûködése, a bemeneti erõforráselemek (inputok) átalakítása (transzformálása) védelmi outputtá, védelmi szolgáltatássá. A transzformáló rendszer „fekete doboz”-ként való értelmezése a modern rendszerelméleti gondolkodás alapja, amely az input és az output közötti sztochasztikus kapcsolatok és összefüggések meghatározását kiemelt fontosságú adatként értelmezi.
Minden jól nyomon követhetõ (mérhetõ) erõforrás egy-egy tevékenységhez kerül felosztásra, amelynek során meghatározható az adott tevékenység összes költsége, más néven önköltsége. A folyamat-tevékenység orientált költségelszámolás elvárja a gazdálkodó szervezetektõl, hogy az alaptevékenységként meghatározott feladatokat hierarchikusan elemeire bontsák le, képezzenek alfeladatokat és részfeladatokat, s rendeljék hozzájuk a közvetlenül elszámolható erõforrás felhasználásokat, mint költségeket. A különféle feladatok teljesítésének költségei határozzák meg az output-ok nagyságát, a védelmi tevékenység, mint szolgáltatás elõállítási költségét, a védelem árát. A védelem területén az input alatt a felhasznált erõforrások értékét, output alatt a védelmi feladat (tevékenység) végrehajtásának költségét, a védelmi szolgáltatás teljesítmény mutatóit (egység költségek, összköltségek stb.) kell érteni.
A hozadék (outcome), mint hosszú távú teljesítmény mutató jelzi a stratégiai cél teljesülését, a szolgáltatatás, az alapfeladatok teljesítésének minõségét. Mérése többnyire kvalitatív vizsgálati módszereket igényel. Annak érdekében, hogy a védelem stratégiai célkitûzéseiben megfogalmazott outcome-ok teljesüljenek, ahhoz megfontolandó a tradiconális költségvetési gazdálkodási forma korszerûsítése, egy tevékenység (folyamat)-költség modell alkalmazása, az erõforrás allokáció és a produktumok minõségi értékelésének megvalósíthatósága céljából.
Az alapfeladatok teljesítését biztosító gazdasági tevékenységek során az erõforrások egy része elhasználásra, más része felhasználásra kerül. Az erõforrás és a produktum között létezhet determinisztikus és sztochasztikus kapcsolat. Az utóbbiak az egész rendszer mûködési célját szolgálják, viszonylag hosszabb távra lekötöttek, a rendszer „álló részét” képezik. Ilyen erõforrások az adminisztráció, az irányítás emberi erõforrásai, az épületek, berendezések és azok fenntartásához szükséges pénzügyi források. A védelmi erõforrások tekintetében is célszerûnek látszik kimutatni, hogy mely erõforrások tartoznak a determinisztikus, közvetlen elszámolású és mely erõforrások a sztochasztikus közvetetten elszámolható erõforrások közé. A determinisztikus kapcsolatban álló erõforrások tervezése a napi, rövid távú feladatok függvénye. A sztochasztikus kapcsolatban álló erõforrások szükséglete nem tervezhetõ közvetlenül az output mennyisége alapján, optimalizálásuk sem történhet közvetlenül azok bázisán, tervezésük a hosszú távú tervezés, a stratégia alkotás nézõterébe tartozik. Az erõforrások kategorizálása és figyelembevétele az optimális erõforrás tervezés alapja, az egyes erõforrás terv alternatívák kidolgozásának nélkülözhetetlen eszköze.
A környezeti kapcsolatok figyelembevétele és az azokra történõ reagálás mindig felveti az erõforrás tartalékok kérdését is. A tartalék elsõ ránézésre ellentétes az erõforrások optimális kihasználásának elvével, ugyanakkor az sem helyes, ha az elõre nem látható környezeti változások tartalékok hiányában kivédhetetlennek bizonyulnak. Az erõforrás tartalékok kérdése különösen izgalmas a védelmi szervezeteknél, ahol a béke és a háborús tevékenység erõforrás szükséglete között rendkívül nagy különbség vélelmezhetõ. A készletek és a haditechnikai biztosítás területén jelentõs az ún. konzervált erõforrások köre, amelyek a raktározási költségek, amortizáció és készletveszteségek oldaláról jelentkezhetnének az erõforrás tervekben. A készletek felhasználása aktív költségeknek, a készletek készenlétben tartása passzívnak tekinthetõ költségeknek minõsíthetõ a védelmi szolgáltatás területén is.
A szervezeti teljesítmény mérésének szükségessége
A védelmi rendszer nem ábrázolható kizárólagosan csak pénzügyi szempontból. A vezetési, ellenõrzési stb. célok függvényében más-más ábrázolási módok, illetve az alapadatokat eltérõ módon integráló számítások szükségesek. A védelmi szolgáltatás jóságfoka sem ítélhetõ meg egyfajta pénzügyi mutató alapján. Meghatározható rendszerállapotok, illetve erõforrás–outcome (hozadék) kapcsolatok esetén a szûk keresztmetszetet képezõ erõforrás igénybevételének mértéke döntõ jelentõségû a védelmi tevékenység kimondottan pénzügyi megítélése szempontjából is. Ezért tekintettel a jövõre, egy olyan integrált, a védelem gazdálkodásának teljes körét átfogó információs rendszer, mint ügyviteli rendszer és költségszámítást lehetõvé tevõ eljárás szükséges, amely a fentebb vázolt tevékenység-folyamat szemléletû összefüggéseket képes kezelni és figyelembe venni.
A költségtervezésnek és mérésnek alkalmazkodnia kell a rendszeren belüli differenciált erõforrás–output–outcome (hozadék/eredmény) kapcsolatokhoz. A determinisztikus kapcsolatoknál a szolgáltatási volumen- és összetétel-változás költség kihatásainak a tervezés, mérése az elsõdleges feladat, a szolgálat mennyiségével csak sztochasztikus kapcsolatban levõ erõforrásoknál a kapacitás-lépcsõkkel kapcsolatos költségkihatások helyes tervezése és érvényesítése is további figyelmet érdemel.
Alapelvként jelenik meg, hogy a védelem területén is olyan tervezési és mérési eljárás szükséges, amely a valóságnak megfelelõen tekint a honvédségre, azt organikus egységnek tekinti. Csak a teljesítmények (output), a minõség (outcome) és a költségek újszerû és célszerû kapcsolatának kialakítása révén biztosítható a haderõ megfelelõ színvonalon történõ mûködtetése. A katonai egységekkel kapcsolatos költségek, illetve teljesítmények nem ítélhetõk meg jól a rendszerösszefüggések, a szervezeti egységek input és output determinációinak figyelmen kívül hagyásával. A rendszerösszefüggések figyelembevétele kihatással van a szervezeti egységek mûködésének (alapvetõen jogi) szabályozására, az ösztönzésre, a védelmi szférán belüli információs rendszerre és kommunikációra, a folyamatok és szervezetek összehangolt kialakítására.
Elemi költségfüggvények, fedezeti pont elemzés alkalmazása a gazdasági döntésekben
A gazdasági szakemberek körében régóta ismeretes a költségek változó és fix költségekre történõ megbontásából és csoportosításából nyert információk hasznossága. Sajnos a költségvetési szervek gazdálkodásuk elemzésénél többnyire nem fordítanak kellõ figyelmet azok alakulására. A költségvetési szervek vonatkozásában is célszerû az alábbi csoportosítás végrehajtása: változó költségek (proporcionális); progresszíven vagy degresszíven változó költségek és fix költségek; bizonyos határok közötti állandó költségek.
Sajnos még ma is problematikus a reagálási mérték meghatározása, számszerûsítése és ennek gyakorlati alkalmazása. Ezért nagyon fontos, hogy definiáljuk mi minõsül változó költségnek és mi nem. Az errõl szóló döntés egy tipikus mûszaki- gazdasági döntés, amelyhez a szakemberek közös gondolkodása szükséges.
A vállalkozásoknál a jövõbeni mûködés tervezésekor alapfeltétel, hogy az új célok elérése érdekében ismerjék a vállalati rendszer azon elemeit, melyek változnak szükségszerûen (változó – proporcionális költségek), és melyek maradnak bizonyos idõ és kapacitás-kihasználási intervallumon belül változatlanok (fix – általános költségek). Ennek ismerete a változó rendszermûködés gazdasági kihatása, pénzvetülete tervezéséhez szintén nélkülözhetetlen. A vállalkozásnál ÁKN (Árbevétel–Költség–Nyereség) modellként megismert fedezeti pont meghatározása a vállalat mûködése szempontjából létfontosságú, addig a költségvetési szerveknél az árbevételnek (költségvetési támogatás) az egész évre történõ kötöttségébõl, s alapvetõ gazdálkodási keretként történõ kezelésébõl kell kiindulnunk.
Míg a vállalatnál költségeket meghaladó árbevétel produkálása az alapvetõ cél, a költségvetési szerveknél árbevétel alatt maradó költségszint biztosítása a fõ cél. A vállalatnál a fedezeti pont feletti sáv a nyereséges zónában való gazdálkodás a fontos, a költségvetési szerveknél az ún. ellátottsági ponton (E) való mûködés az irányadó. A költségvetési szerv az ellátottsági ponttól balra a fedezetlen szakaszban, az árbevétel (támogatás=T) és költség (kiadás=K) görbék találkozásakor az ún. ellátottsági pontban, az ellátottsági ponttól jobbra a tartalék (maradvány) képzés szakaszában van. A TKM struktúrájában a költségvetési szerv alapvetõ célja a költségvetési támogatás optimális felhasználása a gondtalan mûködéshez szükséges erõforrások biztosítása oldaláról, az alaprendeltetésének teljesítése érdekében.
Mint látható mindkét struktúrában kitüntetett szerepet játszik a fix(Kfix) költségek és kiadások nagysága, a kapacitás korlátig tapasztalható állandóságuk, amely az összköltségen (Kössz) belül a volumen növekedésével arányosan egyre kisebb tételt tesz ki. A költség/kiadás elemek megbontásának jelentõsége tehát éppen az E és az F pontok megtalálásában játszik fontos szerepet mindkét szervezetnél egyaránt. A vállalkozásnak meg kell találni termelési volumenében azt a pontot, amely felett árbevétele a fix költségek egy adott színvonala mellett nyereséget eredményez részére. A költségvetési szervnek sem kisebb a feladata, mint hogy megtalálja az M (mozdulatlan tömeg) pontot és a számára ugyanolyan fontos E (ellátottsági) pontját, a vállalat F (fedezeti) pontjához hasonlóan. Az M pont a költségvetési szervnek azt a pontját, azt az erõforrás, kvázi költségvetési elõirányzat igényét reprezentálja, amely egy költségvetési szerv meghatározott feladattal történõ létrehozásához elengedhetetlenül szükséges, de a feladatok végrehajtása (amelyek a változó költségeket implikálják) még nem kezdõdött meg. A költségek felbontása és az M pont meghatározása a fix költségek ismerete nélkül nem lehetséges.
Az M és az E pontok ismerete, a TKM struktúrák modellezése elsõsorban a költségvetési szervek támogatását, finanszírozását biztosító tárcáknak elengedhetetlen fontosságú. Csak ezeknek a pontoknak az ismeretében tudnak optimálisan dönteni az éves költségvetési tervek megalapozottságáról, csak így tudják a felügyeleti körükbe tartozó költségvetési szervek között a költségvetési támogatás valósághoz közelítõ, optimálisabb elosztását biztosítani. Ehhez azonban a költségvetési szerveknek még tovább kell fejleszteniük költség elszámolási és költségkalkulációs módszereiket, a költségek mérését lehetõvé tevõ és azt biztosító számviteli információs rendszerüket. A hagyományos kalkulációik tartalmilag nem döntésorientáltak, hanem inkább regisztrációs jellegûek, statikusak, így felhasználási területük is korlátozott.
A költségvetési gazdálkodás területén a TKM struktúrákban való gondolkodás elengedhetetlen feltétele annak, hogy a gazdálkodó szervezetek megismerjék kapacitáskihasználásukat, szolgáltatási tevékenységük megkezdésétõl, az optimális szervezet nagyság meghatározásáig. A költségvetési számvitelt kiszolgáló információs rendszerek manapság szerte a világon megkezdik behozni évtizedes lemaradásukat a vezetés tényleges információs igényeivel szembeni izolációból, s a vezetõi számvitel legújabb fejlõdési eredményeit igyekeznek beemelni a közszolgálati szférába.
Mivel a gazdálkodás, így a költségvetési gazdálkodás is pénzre megy, szükséges minden gazdálkodó egységet és mûködését pénzértékben is jellemezni, ábrázolni. Így például szükséges, hogy a katonai szerv eszközeinek és forrásainak valamely meghatározott idõpontra vonatkoztatott értékét mérlegében kimutassa, és ehhez kapcsolódóan az idõszak bevételeinek és kiadásainak szembeállítása révén (a pénzforgalmi szemlélet érvényesülése miatt) dokumentálja gazdálkodásának eredményét.
Az alapfeladat teljesítésérõl szóló beszámolás még teljesebb lehetne, ha az alaptevékenységen belül szakfeladatonként (védelmi funkciókként) kimutatásra kerülõ költségek, az utókalkulációk végrehajtásával a védelmi tevékenység funkciók szerint elkülöníthetõ önköltségeinek alakulásáról is képet adnak. A költségeket ennek megfelelõen indokolt fõbb költségnemek szerint is bemutatni. A mérleg információt szolgáltat a védelmi szervezet vagyoni helyzetérõl, az elmúlt idõszak gazdálkodási sajátosságairól. A mérleg és a pénzforgalmi kimutatás statikus jellegû kimutatások, a jövõre vonatkozó számításokhoz közvetlenül nem használhatók fel.
Cél, hogy a rendszer reagálási készségére, illetve érzékenységére, rugalmasságára vonatkozóan is kapjunk információkat. A reagálási készség modellezése pedig elképzelhetetlen megfelelõ számítógépes háttértámogatás nélkül, az alternatívák, az iterációs mechanizmus mûködtetése miatt. Szükség van egy a védelmi tervezést, erõforrás fel- illetve elhasználást megközelítõ pontossággal számító (iteráló) tervezõ rendszerre, amely mûhelymunkák keretében képes szimulálni a különbözõ reagálási, rugalmassági és érzékenységi vizsgálatokat. Szimulál a különbözõ védelemmel kapcsolatban keletkezõ stratégiai programok vonatkozásában az egyes alternatívák erõforrás, költség igényei és a végtermékként megjelenõ outputok színvonala vonatkozásában. A teljes szimuláció lehetetlensége ellenére sem szabad azonban feladni a részleges szimulációk nyújtotta információkra való támaszkodás lehetõségét a jövõre. A szimulációs modell szükségszerûsége tehát adott, s a modell technikai háttere szintén.
* * *
Összefoglalva controllingróll, mint vezetési és gazdasági filozófia mûködési hatékonyság biztosításának alapvetõ eszközérõl és módszerérõl; a controlling-rendszer lényegérõl; fontosabb összetevõirõl és mûködésének, alkalmazásának kérdéseirõl elmondottakat megállapíthatjuk, hogy a HM Költségvetési és gazdálkodási információs rendszere és a védelmi tervezés megújítása szervesen illeszkedik a vezetésorientált, hatékony controlling rendszerek kiépítése során alkalmazandó és betartandó lépések sorába. A védelmi tárca controlling szervezetének létrehozásakor sem lehet figyelmen kívül hagyni a fenti nyolc lépcsõfokot. A tervezett controlling szervezet(-ek)tõl nem lehet hatékony controlling munkát és információt elvárni a lépcsõk végigjárása és fokozatos teljesítése nélkül.
FELHASZNÁLT IRODALOM
[1] G.H. Fisher: Cost Considerations in System Analysis (Rand Corporation, Santa Monica, California, 1975)
[2] Ladó László: Teljesítmények és ráfordítások (KJK, 1981)
[3] Horváth & Partner: Controlling – Út egy hatékony controlling-rendszerhez (KJK, 2001)
[4] Gavin Kennedy: Defense Economics (G. Duckworth, 1983)
[5] T. Graebler – D. Osborne: Új utak a közigazgatásban (Kossuth, 1994)
[6] Carl G. Thor: The Measures of Success – Creating a High Performing Organization (J. Wiley Sons, New York, 1994)
[7] BKE Védelemgazdasági Tanszék: A védelemgazdaság mikrofolyamatai – Egyetemi tankönyv (Budapest, 1999)
[8] Bognár Ferenc: Katonai controlling – Controlling módszerek és technikák a hatékony katonai gazdálkodás szolgálatában (PhD értekezés – Budapesti Corvinus Egyetem, 2004)