Kassai Károly: A vezetés ellenőrzési funkciójának érvényesüléséről

A vezetés haderőreform részét képező korszerűsítése bonyolult, hosszú folyamat eredménye lesz, amelynek technikai, szervezési oldala mellett jelentős mennyiségű szubjektív problémát is meg kell oldani. Bár a vezetés funkcióinak és folyamatainak sokféle értelmezése esetenként fogalmi zavarokkal küzdve, gyakorlati okokból gyakran még vegyesen tartalmazza a fontosabb területeket, az ellenőrzés fontosságát azonban senki sem vitatja. A szerző cikkében – amely HVK Tudományszervező Osztály III. díjas pályázatának rövidített változata – bemutatja a vezetés ellenőrzési funkciójának lényegét és az érvényesülésének folyamatát befolyásoló tényezőket, azok pozitív és negatív hatásait és az utóbbiak elleni védekezés lehetőségeit.

Az utolsó évtized rengeteg változást hozott társadalmunkba, így a Magyar Honvédség életébe is. Ebben a változó időszakban a külföldi tapasztalatok tanulmányozása mellett a erősödött a hazai jelenségeket kutatók tábora is, mert a korszerű eszközök megjelenése, a speciális működési jellemzők feltárása maga után vonja a vezetés átalakításának igényét is.

Az ellenőrzés az a terület, amely visszajelzést ad a vezetés számára a szervezetek állapotáról, egy új elgondolás helyességéről vagy pontatlanságáról, megoldási javaslatokat gyűjthet a jobbítás érdekében. Mivel ezekre a jellegzetességekre napjainkban jobban szükség van, mint eddig bármikor, érdemes környezeti hatásaival együtt áttekinteni ennek a területnek az érdekességeit, keresni azokat a lehetőségeket, amelyek segíthetik mindennapjainkat, növelhetik a szervezetek hatékonyságát.

A hosszas elméleti fejtegetést mellőzve, az ellenőrzésről annyit érdemes tényszerűen megjegyezni, hogy ez az a vezetési funkció, amely az irányított folyamatok kívánt halmazban tartását segíti a pillanatnyi állapotok és a kitűzött célok összehasonlításával.

Az ellenőrzés magában foglalja: a folyamatos informálódást a rendszer állapotáról, az értékelést (az elért és a kívánt állapot összevetése, az okok megkeresése), és a beavatkozás szükségességének (és irányának) meghatározását.

Az objektív értékeléshez szükséges: a cél pontosan meg legyen határozva, a végzett (elvégzendő) feladatokat a szereplők ismerjék.

A fentiek alapján e funkció jelezze a vezetésnek a tapasztaltakat az alárendelt szervezet állapotáról annak megfelelően, hogy a tevékenységet megelőző, folyamatkövető vagy utólagos fázisban ellenőrizte.

A jelzések megismertetik a vezetővel a valóságot, és lehetővé teszik számára a beavatkozás előkészítését, majd magát a beavatkozást, ha a tapasztalt állapot eredménytelenségre utal, a környezeti hatások változása a tervezettnél negatívabban befolyásolja a tevékenységet, vagy a résztvevők rosszul végzik feladataikat.

Azt sem szabad elfelejteni, hogy nemcsak a parancsok, az elrendelt feladatok végrehajtását szükséges ellenőrizni, hanem a különböző szintek működését meghatározó szabályozók működését is [11.].

A Magyar Honvédségben az ellenőrzési tevékenység rendje meghatározott, feladatkörei kialakítottak [6., 10.], de napjaink állandó változásai, gazdasági és egyéb okok ezt a rendszert többoldalúan befolyásolhatják.

Az ellenőrzési funkciót befolyásoló tényezők

Bármilyen tevékenységet, vagy szervezetet veszünk alapul, azok tevékenysége (működési színvonala) a felhasznált erőforrásokon, információkon, vezetésen keresztül ezer szálon kapcsolódik a környezethez, így ezen általános hatások – pontosabban a hatások összessége, eredője – közvetetten állandóan jelen vannak az ellenőrzési funkció tervezésétől a megvalósulásáig. Ez az összetett hatásmechanizmus mutatja, hogy egy-két állapotot, jelenséget nem szabad a környezetéből kiszakítva értékelni és általánosítani, mivel így az eredmény esetenként nagyságrendekkel is eltérhet a valóságos állapottól. Ugyanezen hatások közvetlenül is megjelennek, mert az ellenőrzési tevékenység is valós anyagi folyamat, céllal, tervezővel és végrehajtó személyekkel és azok anyagi-technikai igényeivel együtt.

A romló anyagi és pénzügyi ellátottság arányosan rontja a végzett tevékenység minőségét. Amennyiben az anyagi helyzet romlását nem követi a szabályozórendszer “visszaállítása” az alacsonyabb lehetőségek színvonalára, a betű szerint értelmezett elvárások az esetek nagy részében csak felesleges erőfeszítéseket és próbálkozásokat okoznak. Ezeket a helyzeteket jellemzik az anyag- és emberhiányt ellensúlyozó mozgósító jelszavak, vagy alakulnak ki laktanyánként azok a mintakörletek, amit még meg lehet mutatni az elöljáróknak, leplezve az egyébként kevésbé színvonalas helyzetet. Természetesen a sorozatosan elhalasztott karbantartások, olcsóbb anyagokkal történő pótlások, nem szakember által végzett javítások egy idő múlva visszaköszönnek és a látszólagos megtakarítás ellenére jelentős többletkiadást és nagyságrendekkel nagyobb kiesési időt okoznak. A létszámcsökkenés és a nehezedő anyagi körülmények gyakran okoznak olyan méltatlan körülményeket, amelyeket egy konzervatív szemléletű, más állapotokhoz beállított ellenőrzési szint már az első pillanatban visszautasítana, most pedig vizsgálnia (sőt, értékelnie!) kell.

A jelenlegi, alapvetően alulfinanszírozott helyzetben nehéz megtalálni azt az arany középutat, amely az igények és a lehetőségek között húzódik, így súlyozottan szükség van a helyzet pontos ismeretére, amelyet például az ellenőrzés szolgáltat, iránytűként mutatva a szükséges beavatkozási irányt. Fontos dolog, hogy az ellenőrzési tapasztalatok, a befutott jelentések és javaslatok mennyire tartalmasan érzékeltetik a különböző szintek vezetői, parancsnokai számára a helyzet tarthatatlanságát. A pesszimista vezető persze nem ötletet, hanem költségvetési többletlehetőséget akar (majd ő tudja, mi a fontos!), de ezt igazán nem lehet közvetlenül az ellenőrzéstől elvárni.

Az ellenőrzések eredményessége nem lehet független az érintett (ellenőrző és ellenőrzött) szervezetektől, azok helyzetétől:

Ezek az önállóan is jelentős problémák gyakorlatilag egyszerre keletkeztek és egymás mellett fejtik ki hatásaikat, bonyolítva az így sem könnyű helyzetet. A későbbiekben még látható lesz ezeknek a tényezőknek a hatása, de az külön említendő, hogy egy vezetőnek (parancsnoknak) a napi rohanás közepette gyakran nincs ideje, energiája az apró jelzésekből összerakni, hogy a törzsek gyakran alacsony színvonalat produkáló tevékenységének nemcsak a túlterheltség, gyakorlatlanság, hanem a rosszul kialakított kapcsolati rendszer is oka, amelynek megoldása központi beavatkozást igényel.

Az embert, mint jelentősen befolyásoló tényezőt az alábbi munkafázisokban érdemes vizsgálni: az ellenőrzés tervezése (cél, hely, idő feladat stb.), szervezése, előkészítése alatt; az ellenőrzés végrehajtásakor, majd az értékeléskor és az eredmény figyelembevételekor.

Amikor egy ellenőrzés tervezése vagy ellenőrzési rendszer kialakítása történik, hibás indulóadat esetében a tökéletes végrehajtás és értékelés is magán fogja hordani a tévedés jegyeit, arról nem is beszélve, hogy megfelelő helyzet- és rendszerismerettel egyéni vagy csoportérdekek kielégítésére lehet fordítani ezt a “fegyvert”. Ezért fontos már az induló fázisban kijelölni az alapvető paramétereket, illetve ugyanilyen fontos magának az ellenőrzési rendszernek az időnkénti felülvizsgálata is, biztosítva az elérendő cél és az esetleg megváltozott körülmények harmóniáját.

Az ellenőrzések végrehajtásának szubjektív veszélyeire a beszámolók készítése és a különböző helyszíni ellenőrzések végrehajtásának témaköre figyelmeztet. A különböző időszakos parancsnoki beszámolók, repülésbiztonsági, kiképzési vagy fegyelmi értekezletek és jelentések lényege az adott szervezet helyzetének reális értékelése, a kívánt állapottól való eltérés kimutatása, indoklása és megoldási javaslatok felterjesztése [11.]. Ezeknek a beszámolóknak, jelentéseknek összeállítása többlépcsős, egymásra épített folyamat.

Szintén az ellenőrzés lényegét (jellemzően a helyszíni ellenőrzést) akadályozza az általános álláspont, amely az ellenőrzött részéről a bizalom hiányát érzékeli, vagy az ellenőrzést tekinti felesleges, hiábavaló feladatnak, esetleg az ellenőrző személyét (felkészültségét) tartja alkalmatlannak erre a feladatra. Természetesen az ellenőrző fél is hibázhat, illetve őt is zavarhatja, ha egy nála 10–15 évvel idősebb szakembert kell bizonytalan szakmai tudásával, helyismeret nélkül ellenőriznie, vagy éppen zavartan emlékszik arra a helyzetre, amikor ő volt hasonló helyzetben egy problémákkal tűzdelt alegységnél.

Az értékelés és az eredmény figyelembevétele, rosszabb esetben ezek mellőzése szintén olyan kényes kérdések, amelyeknek gyökerei a vezetésben keresendők. Amikor például az erősen autokrata parancsnok a beérkező jelzések alapján nem teszi meg a szükséges lépéseket, vagy nem változtatja meg helytelen álláspontját, gyakorlatilag a saját vezetői mozgásterét korlátozza.

A vezetői hiba kapcsán említést érdemel még a vezető és beosztott közötti kapcsolatok átalakulásának érdekes jelensége is. Az évtizede formálódó parancsnok–szolgálati ág főnöki kapcsolat, amelyet talán már baráti viszony is erősít, más mederbe tereli a vezetési stílust, a követelménytámasztást és az ellenőrzést is. Az alegység megítélése ebben a kapcsolatrendszerben valószínűleg az erősebb emberi kapcsolatnak megfelelően fog alakulni, ami nem minden esetben egyezik a keserves helyzettel.

Az ellenőrzést befolyásoló tényezők negatív hatásai

Mivel a tapasztalható általános jelenségek előre megjósolható formában fejtik ki hatásukat, a kiszámíthatóság megteremti azt a lehetőséget, hogy az ok-okozati összefüggések alapján a továbbiakban kimutassuk a befolyásoló tényezők negatív hatásait, megpróbáljuk ezeket a hiányosságokat csökkenteni, a tapasztalatokból általánosítani és a továbblépési lehetőségeket keresni.

a) Az ellenőrzés szakszerűségének csökkenése és felszínessé válása

Az ellenőrzésért felelős szervezetek, személyek kettős szorítás alatt állnak:

A technikai fejlődés, a feladatok szaporodása, az üzemeltetett rendszerek összetettsége és ezekkel párhuzamosan az alakulatok működési rendje évről évre egyre bonyolultabbá válik, amelynek egyik velejárója az ellenőrzések jelentőségének növekedése is. Amennyiben nem következik be az ellenőrzési funkció korszerűsítése, nem növekszik a ráfordított erőforrás mennyisége és minősége, belátható, hogy az említett kettős szorítás hatására visszaesik ennek a vezetési funkciónak a színvonala is.

A szakszerűség csökkenése – értelemszerűen a szubjektív tényezők hatásaként – megnyilvánulhat:

Nem részletezve ezeket a problémákat, azért érdemes megemlíteni a kötelezően letudott, dokumentált ellenőrzés azon tulajdonságát, hogy akár évekkel később is visszaköszönhet a felelőtlen ellenőrzőnek.

Ugyanígy problémás lehet a külön elrendelt vagy ismétlődő feldolgozatlan jelentések tornyosulása valamelyik íróasztalon – amellyel párhuzamosan állandóan újabb és újabb információkérések történnek szóban és írásban –, de egy adott probléma az alárendelt alakulatnál még mindig csak újabb információkérést okoz, nem a rendelkezésre álló adatok feldolgozását és elintézését.

Arról sem szabad elfeledkezni, hogy a vezetésnek ismernie kell az anyagi ellenőrzésekkel kapcsolatos eljárási szabályokat. Ez például akkor válhat érdekessé, amikor a feldolgozatlan leltározási eredményekhez kellene viszonyítani egy következő anyagi ellenőrzés eredményét (például leszerelés, áthelyezés miatt).

b) Az ellenőrzés tapasztalatainak és az összegyűjtött információknak a forgácsolódása

Ennek a jelenségnek két érzékelhető területe van. Egyrészt a Magyar Honvédségen belül a különböző szinteken eltérően lehetnek csoportosítva a feladatok és hatáskörök. Erre markáns példa a híradás és az informatika, amely területek egységszinten még egy kézben vannak, de e szint felett az informatika és a híradás már önálló szakterületre különül. Másrészt a különböző alegységek egy része összetett rendszereket üzemeltet. A stabil és a mobil rendszerű komplexumok anyagfelelősei és üzemeltetői egységszinten egy szervezethez tartoznak, de az egység szolgálati ág főnöki szintjén már elágaznak a szakterületek és saját vonalukon haladnak tovább. Emiatt például a híradó szakterület problémája egy komplexum esetén több más szakterületekhez kapcsolódhat (páncélos és gépjármű, fegyverzet, vegyivédelmi, elhelyezés, elektronika).

Az eltérő csoportosítások eredménye, hogy saját szakterületén mindenki gyűjti a munkájához szükséges információkat. Ezek a széttagoltan megtalálható információk gyakran fedik egymást, vagy ami veszélyesebb: réseket hagynak egymás között. Az összetett problémák megoldása, egy működési egység korrekt vizsgálata ennek megfelelően a különböző elöljárói szinteken szoros együttműködést igényel.

Gyakran éri vád az alakulatok parancsnoki állományát, középvezetőit (kiemelten valamilyen sikertelen esemény kapcsán), hogy nem tettek meg mindent a feladatok végrehajtása, a követelmények maradéktalan kielégítése érdekében. Ilyenkor ezeket a vádakat még kísérheti az a bölcs megállapítás is, hogy az anyagi-technikai problémák, hiányosságok nem lehetnek minden rossznak az okai, több odafigyeléssel a problémák egy része megoldható lett volna. Az említett stílusú vádak esetén az alakulat parancsnoka gyakran választás előtt áll, mert az elmarasztalt szakterületért felelős alegységparancsnok védelmét kell megfontolnia az elöljáró törzs szolgálati ágainak elmarasztalásával szemben. A vázolt ellentmondás feloldása bonyolult, soktényezős feladvány, amely két tényező nélkül nem lehet hatásos:

Az a veszélyesebb, amikor a parancsok – megunván az egyik szakterületet érő folyamatos kritikát – a “majd most rendet teszek” szisztémát választja. A végtelenített napirend, technikai, kiképzési ellenőrzések, alaki szemlék hetekig fogják tépni a résztvevők idegeit, esetleg más szakterületektől elvont keretek terhére meszelési hullám indul az érintett munkahelyeken, körletekben és minden okmány újra lesz cserélve. A legnagyobb megdöbbenés általában akkor éri a parancsnokot, ha ugyanezen a munkahelyen a rendcsinálási akció után két hónappal ugyanaz lesz a helyzet, mint azelőtt.

Az elöljárói és a saját ellenőrzések problémái (és más vezetési/egyéb tényezők szorítása) gyakran okozhatnak aránytalanságokat:

Az ellenőrzésre ható fékező erők és más vezetési problémák együttes hatásaként szervezeti szinttől függően az anyagi, személyi körülmények által meghatározottan az ellenőrzési tevékenység lassan megosztottá válhat egy végrehajtandó, fontosnak ítélt és egy zömében csak elméletben létező, kényszerűen végzett ellenőrzési tevékenységre.

A hatások összegzése

A felvillantott példák nyomvonalán körvonalazható: rosszul végrehajtott ellenőrzés csak energiát von el a résztvevőktől, esetleg csak a helyzetet mérgesíti.

A túlterheltség, fásultság sajátos hatásaként előfordulhat, hogy a vezetők (és a szervezet tagjai) nem a szervezet hosszú távú programja szerint döntenek és cselekszenek, hanem a logikai inkrementalizmus (James Brian Quinn; 1978, 1980,1995) megnyilvánulásaként csak a felmerülő legsürgősebb problémákat kezelik. Ez a jelenség főleg akkor ütheti fel a fejét egy szervezetnél, ha nincs idő a lehetőségek feltárására, vagy már annyira “telített” a rendszer a problémák jelzésével, hogy újabb jelzésekre már nem fordít energiát a vezetés. Ilyenkor számolni kell még a vezetőket érő folyamatos nyomás magatartásbeli, pszichikai hatásaira, amelyek a problémás helyzetek éleződésével egyre jelentősebbek lesznek.

A vissza-ellenőrizhető és szankcionálható, valamint az utólag nem kideríthető feladat-végrehajtásra szakadásnak az lesz a következménye, hogy a vezetés elveszti kapcsolatát a valóságos helyzettel, eltávolodik a problémáktól és egyre szaporodni fognak azok az intézkedések, rendezvények amelyek végrehajtása csak valamilyen külön trükk bevetésével biztosítható. A megjelenő szabályozók nem a valóságra támaszkodnak, így nem láthatják el feladataikat. Érdemes megemlíteni a laktanyák ruházati raktárában kialakított, egy szakaszra elegendő első osztályú gyakorlót az esetleges díszelgési alkalmakra, vagy az ellenőrzések előtt pánikszerűen kimeszelt ügyeleti szobákat, gyengélkedőket és étkezdéket.

Az alrendszerek működését pontosan nem ismerő, nyomás alatt álló parancsnok a problémás terület tényleges átvilágítása, az ok-okozati összefüggések feltárása nélkül kezdheti a “rendcsinálást”, amikor előfordul, hogy azokat a feladatokat fogja erőltetni, amelyek nem a probléma lényegén segítenek, hanem csak egy látszólagos javulási tendenciát mutatnak. Ilyen esetek főleg a létszámhiányos, rosszul összeállított sorállománnyal rendelkező, gyakran túlterhelt hivatásos állományú alegységek, a nagy mennyiségű technikai eszközöket kezelők, a szakértelem és javítóanyag terén hátrányos helyzetű műhelyek, raktárak környékén alakulnak ki.

A jelentősen csökkent létszámú alosztályok, osztályok kénytelenek kialakítani a mindenkori létszám és szakértelem szerinti munkamegosztást, amely megfelelő koordináció és egymás tájékoztatása nélkül könnyen okozhatja, hogy a néhány fős csoportból egy fő hiányában akár hetekre is megakad a napi ügyek intézése is. Az így túlterhelt csoportok állandóan versenyeznek az idővel, az elmaradt feladatokkal, a ki nem vett szabadságokkal és egyebekkel.

Az elöljárói szinteken felhalmozódott, feldolgozatlan információk, ellenőrzési tapasztalatok, ötletek, javaslatok elszigeteltek maradhatnak, majd a sokadik átszervezés, személyi változás után megsemmisülhetnek, vagy elsüllyednek valamelyik ügyviteli szervnél.

Érdemes még néhány tapasztalat által diktált jellegzetességet, érdekességet áttekinteni, amelyek nagy valószínűséggel felbukkannak az ellenőrzések környékén és ismertségük ellenére gyakran meglepetéseket okoznak tapasztalt vezetőknek is.

A számtalan közmondás igazolásaképpen előfordul, hogy egyes szakterületeken nagyon “nem mennek a dolgok”. Ilyenkor egymást érik a fegyelmi problémák és a meghibásodások, az elöljárók sorozatban nem fogadják el a felterjesztéseket, a kapott határidőket nem sikerül tartani, a gépírónő szülni megy, egyszóval minden jel arra mutat, hogy itt nagy baj van. A problémás szakterület elöljárója az első esetek hallatán természetesen nem tulajdonít ennek jelentőséget, de egy idő után már jobban odafigyel a területre. Ez először csak az új hibák gondos megjegyzése, majd az azokra való reagálások értékelése lesz, de később már parancsnoki rendcsinálási akciók következnek. Ennek legvalószínűbb megnyilvánulása a sűrített ellenőrzés, majd a kézivezérlés egyre több megnyilvánulása és a feszített határidők, keményebb hang megütése lesz. Ezek azok a rögtönzött ellenőrzések, amelyek a kezdeti segítség után egyre több és több problémát találnak, végül az érintettek már abban is hibázhatnak, amiben valóban profik. Ha ilyenkor a szakterület vezetője nem védi teljes erőből beosztottait és nem kezdi meg saját erőből megállítani a szerencsétlen sorozatot, felrázva és ösztönözve a kollektívát, könnyen minden addigi eredmény veszélybe kerülhet, mert az események és azok felerősített hatása már olyan problémahalmazt okoz, ami meghaladja az érintettek kapacitását. A tapasztalt rókák ilyenkor kezdenek lassabban és figyelmesebben dolgozni, felhívni a figyelmet a túlterheltségre és minden eszközzel kimutatni az objektív nehézségeket, bizonyítani önállóságukat és alkalmasságukat, míg a rutintalanabbak kapkodásba és felelőtlen túlvállalásokba kezdenek.

Amikor egy alakulatnál vagy annak komolyabb szakterületénél elöljárói ellenőrzés várható, gyakori eset, hogy az alakulat vezetése a nagy megmérettetés előtt saját ellenőrzéseket hajt végre, mivel segíteni kell a beosztottak felkészülését (illetve a rosszmájúak szerint végre rá kell nézni az érintett területre, hogy ne legyen teljes tudatlanság a vezetésnél és az elmaradt ellenőrzéseket, intézkedéseket is gyorsan be lehessen pótolni). Az ilyen hatványozott elöljárói aktivitás mindig túlterheli az elszenvedő területet. Az amúgy is intenzíven dolgozók ilyenkor (főleg írásban, lehetőleg utólag is feltűnő módon) rengeteg feladatot kapnak, sűrűsödnek azok az eligazítások, amelyek az ellenőrzés alatti viselkedés szabályait taglalják.

A beosztottaknak ilyenkor kényelmetlen helyzetük van, főleg ha a kapott információk, alibiintézkedések csak az időt rabolják és igen nehéz az addig nehezen kivívott önállóságot megőrizni. De mivel minden rosszban van valami jó, ilyenkor a legszükségesebb feladatokra könnyebben lehet pénzt, anyagot szerezni, egyéb ügyintézést gyorsítani. Egyszer egyik idősebb tiszt beosztottam ezeket a hatásokat így summázta: “Bárcsak minden héten jönne valaki ellenőrizni erre a repülőtérre!”

Védekezés a negatív hatások ellen

Egy figyelemfelkeltő, problémamegoldást segítő dolgozatnak a honvédség jelenlegi állapotában nem új, függetlenített ellenőrzési feladatok, szervezetek körvonalazásával, beruházásigényes rendszerek tervezésével, hanem a rendelkezésre álló lehetőségek kihasználásával, ésszerűsítésével kell foglalkoznia, amelynek lényege néhány gondolatban egyszerűen megfogalmazható.

A vezetési tevékenység támogatása az ellenőrzési funkció fejlesztésén keresztül a tudatosságon, az alkalmazási képességen és az előrelátáson keresztül fogható meg a legjobban [1., 2].

Egy katonai vezetőnek tudatosan és célirányosan keresnie kell a vezetést gátló tényezőket, majd olyan hatékonyabb megoldásokat kell kialakítania, amelyek ezeket a jelenségeket kiküszöbölik. Ebben a tevékenységben fontos szerepe van a felismerésnek, amely az adott körülmények közötti jelenségeket azonosítja, hasonlítja egy már megtapasztalt helyzethez, segít a hibák elkerülésében, így gyorsítja a problémamegoldást. Ez már megköveteli a tanulási és tanítási képességet is, amelynek célja a vezetési tapasztalatok, ismeretek megosztása, értékelése és erre alapozva új megoldások kialakítása.

Ezek után még a vezetők számára létfontosságú előrelátási képességről kell szót ejteni, aminek oka, hogy a vezetői tevékenység célja egy jövőbeli eltervezett állapot céltudatos megközelítése és elérése. Ennek az előrelátásnak meg kell nyilvánulnia az ellenőrzési területen is, mivel az új feladatok, funkciók, eljárások, fenntartási és üzemeltetési rendszerek kialakításakor már a tervezési fázisban gondolni kell azok ellenőrizhető voltára. Ugyanígy fontos a belső szabályozás időnkénti pontosítása, átállítása a jövőbeni zökkenőmentes működés érdekében [11.].

A romló anyagi-technikai helyzet hangsúlyozza a tevékenységek racionalizálásának, az erőforrás hatékonyabb kihasználásnak, a vezetési funkciók és folyamatok felgyorsításának jelentőségét, de az is megállapítható, hogy a jövőben az információk áramlásának, csoportosításának, szűrésének és valós idejű felhasználókhoz való juttatásának az ellenőrzés területén is számtalan feladata van.

Az alapszabályozók [11.] áttanulmányozása során megállapítható, hogy a különböző szakterületek önálló vonalakon kialakították a saját szakmai szempontjuk szerinti vezetési, adatszolgáltatási, ellenőrzési feladatköröket, amely szabályozókat egy-egy új helyzet, bekövetkezett esemény kapcsán központilag kiegészítenek, módosítanak, illetve a helyi sajátosságok érvényesítése miatt ugyanez megtörténik az alakulatok szintjén is. Elég csak a őrzés-védelmi feladatrendszerre, a sorállománnyal kapcsolatos halmozódó eljárásokra (pl. fegyelmi és káreljárás), az ezekkel kapcsolatos ellenőrzési kötelmekre gondolni.

Ezek alapján érdekes kísérlet lenne, ha egy nagy létszámú, összetett technikai eszközparkkal rendelkező, területileg is széttagoltan tevékenykedő század (például egy repülőtér-hálózati, földi repülésirányító század, esetleg szállító/ellátó/javító alegység) parancsnoka és vezetése fél évig megpróbálná szakaszai, raktárai és eszközei kétheti, havi, negyedéves ellenőrzéseit végrehajtani (dokumentálással együtt). Emellett természetesen végezné a kiképzéssel, a járandóságokkal, az élet- és munkakörülményekkel kapcsolatos ellenőrzési feladatait, egyéb tevékenységeit (ha még mozgásképes). Előre megjósolható, hogy ez az elhatározás még komoly végrehajtási szándék esetén sem valósulna meg, mert a legelső komolyabb kár- vagy fegyelmi ügynél – amit az igazgatási tiszt túlterheltsége miatt nagy valószínűséggel az alegységparancsnok fog végezni normális irodatechnikai kapacitás nélkül – a feladatok torlódni fognak.

Ugyanígy érdemes lenne területenként időnként nemcsak áttekinteni, hanem kritikus szemmel ki is próbálni egy egységügyeletesi szolgálat teljes körű ellátását, valamelyik nagyobb területű laktanyában vagy katonai repülőtéren.

Az ellenőrző oldaláról is problémás a helyzet, ha áttekintjük a magasabbegységek, vezérkarok néhány fős csoportjait, viszonyítva a különböző parancsnoki és szakellenőrzési igényekhez.

Az említettek alapján logikus, hogy a tervbe vett deregulációs folyamatnak [7.] nemcsak az érvényben lévő szabályozók számának csökkentésével, hanem az érvényben maradók összhangjának megteremtésével, a feladatok és hatáskörök új helyzetre való átrendezésével is kell foglalkoznia.

Az anyagi jellegű ellenőrzéseket (belső ellenőrzés, leltározás stb.) nem anyagnem, állománytábla szerint, hanem területi elhelyezkedés, biztosított feladat, munkaritmus figyelembevételével kell kialakítani:

Mivel az alakulatok önállósága várhatóan nő, így megnövekszik a jelentősége a belső ellenőrzéseknek és a közvetett elöljárói ellenőrzéseknek (pl. rendszeres és alkalomhoz kötött jelentések), amelyre tudatosan előre fel kell készülni. Erőteljesen át kell alakítani a felügyeleti ellenőrzés feladatait, szétválasztva a személyes jelenlétet igénylő és az írásban vagy berendeléssel megoldható feladatokat.

A képzettségi paraméterek ellenőrzését a csoportos végrehajtásokra kell koncentrálni (ahogy a gyakorlatban általában ez történik, pl. komplex foglalkozások, parancsnoki repülések esetében), az egyéni felmérésekkel csak indokolt esetben szabad az időt tölteni [9.].

A komolyabb képzettségi ellenőrzéseket (hivatásos állomány speciális feladatismerete, nagy bonyolultságú eszköz kezelőjének/technikusának osztályba sorolása stb.) szintén nem szabad egy felügyeleti ellenőrzésbe erőltetni, de ezeket berendeléssel sem lehet megoldani. Az is lényeges, hogy a szakosító tanfolyamok, továbbképzések ne “részt vett”, vagy “a tanfolyamot elvégezte” semmitmondó értékeléssel, hanem valódi vizsgához kötött értékeléssel záródjanak.

A törzsek J/G(A)/S rendszerű csoportosítása – bár tartalmazhat buktatókat – már önmagában is erősíti a vezetést, alaposabbá teheti a döntések előkészítését és az alárendeltek segítését. Ez a csoportosítás a horizontális kommunikáció és a koordinációs feladatok megnövelésével könnyen segítheti az ellenőrzési tevékenységet is.

A funkciók szerint kialakított csoportok összetétele heterogén, amely lényegesen gyorsabban lehetővé teszi egy probléma, ellenőrzési eredmény többoldalú vizsgálatát. Összetett probléma esetén az alárendelteknek nem kell minden érintett félnek jelenteni, ezt a tájékoztatást a törzsön belül sokkal gyorsabban meg lehet oldani.

Mivel a csoportokban a különböző területek felelősei közvetlenül együtt dolgoznak, így közösen kialakított adatbázisaik, belső és külső információs rendszerük életképesebb lesz. Ha ezeket az adatokat az alárendeltektől megpróbálják egységes értelmezéssel és formában begyűjteni, egymás segítése is könnyebbé válik.

A részterületek nagyobb rálátással rendelkeznek a szomszédos területek munkájára és – ha a vezetés megköveteli – a munkakapcsolatok könnyen kialakíthatják egymás segítését a napi munkában, adatszolgáltatásban és az ellenőrzésben is, elkerülve a kisebb munkacsoportok már taglalt problémáit.

Egységszinten az átalakított törzs terheket vesz le az alegységek vezetéséről, amely segítség támogatja az alegység vezetési tevékenységét, amely így sokkal jobban igazodhat a napi problémákhoz, alaposabban végezheti belső ellenőrzési tevékenységét. Ez a segítség főleg a nagy létszámú, széttagolt, nagy technikai parkkal rendelkező alegységek munkáját erősíti.

A törzsek átalakításával a parancsnok és parancsnokhelyettesi szint koordináló feladatköre csökken, így a vezetők több időt fordíthatnak a környezeti hatások időbeli érzékelésére, a működési feltételek biztosítására és nem utolsósorban a szervezeti működés figyelemmel kísérésére (ellenőrzésére), az időbeni beavatkozásra.

Nemcsak a törzsek átalakítása kezdődött meg, hanem az alakulatok fenntartási, javítási, őrzési tevékenységének korszerűsítése is. Ennek a nehéz, de hálás folyamatnak eredménye lehet, hogy az alegységek azzal foglalkoznak, ami a feladatuk és így valóban egységes mércével mérhetők alaprendeltetési feladataik szerint, nem pedig ellátási vagy építési, fenntartási tevékenységük alapján. A másodlagos tevékenység megszűnése nemcsak a végrehajtók, hanem a vezetés munkáját is könnyíti.

Ezeknek a lehetőségeknek, pozitív hatásoknak a felismerése, konkrét helyzetben történő kiaknázása a vezetés felelőssége és feladata. Ha ugyanis a bizonyos helyeken könnyebbségeket okozó változások ellenére továbbra is centralizáltan vezet valaki, vagy kevesebb munkáját csak ajándékként éli meg, nincs mit tenni.

A parancsnokok, vezetők szerencséjére nincs szükség ismétlődő feladatok esetében naponta ugyanarra intézkedni, ez a normatív (vagy általános) szabályozás feladata. Hatásos működésének két sarokköve van: pontosan illeszkedjen a napi élethez; a résztvevők ismerjék és tartsák be előírásait, használják ki az egyszerűsítés előnyeit.

A kivételek pontos meghatározása és az ilyen esetekben történő eljárás rögzítése, a szabályozás időnkénti pontosítása és kiegészítése a rendelkező feladata [11.].

Ennek az irányításnak a széles körű értelmezése és elterjesztése, bár induláskor rengeteg bonyodalommal jár, mindenképpen megéri a fáradságot. Azt viszont a hatékony működés érdekében meg kell követelni, hogy valóban mindenki egységesen értelmezze és hajtsa végre a feladatokat. A közlönyben történő megjelentetés, esetleg az alárendeltek szóbeli figyelmeztetése gyakran kevés, mert például egy szélesebb méretű szakmai szabályozás nem fog pontos adatokat szolgáltatni, ha minden fél nem tesz eleget az adatszolgáltatási és pontosítási kötelezettségének.

A meghatározott normák, javadalmazások világában érdekes kérdés, amikor a szakterületek céljai egymást akadályozzák, esetleg összeütközésbe kerülnek szervezeti célokkal is. Példaként azt az esetet említem, amikor az élelmezési szolgálat ügyintézője nem tud a szállítóval térítésmentesen beszélni telefonon (mert a távbeszélőnorma a végét rúgja) és kerít egy gépjárművet, amivel kimegy személyesen intézkedni. A példa általános – talán jobb is akadna –, de az még következik belőle, hogy a szereplő, ha nem talál személyszállító eszközt, egy ZIL, vagy AVIA lesz az emberi leleményesség áldozata (mert enni muszáj!).

Minden parancsnoknak, vezetőnek gondolnia kell arra, hogy egy (talán jól működő) szakterület mekkorát tud ütni a másik költségvetésén (hatékonyságán, fegyelmezettségén) és meg kell találni belső ellenőrzési tevékenysége során azokat az eszközöket, amelyek a hasonló eseteket megelőzik, illetve feltárják.

d) A negatív érzetek megváltoztatása, az ellenőrzés, kontroll beépítése a napi gondolkozásba

Napjainkban már egyre gyakrabban állítanak bennünket valamilyen formában egy teljesítendő norma és az annak megfelelő állapot, tudásszint ellenőrzése elé (fizikai állóképesség, nyelvi követelmények, NATO-tanfolyamok stb.). Az idők változásával meg kell érteni, hogy a vezetési rendszer hatékony működése nemcsak a vezetők, hanem az egész szervezet, tehát a beosztottak érdeke is. Ez nem azt jelenti, hogy mindenki állandóan a parancsnokhoz rohangáljon a vezetés hatékonyságára vonatkozó ötleteivel, a gyakorlatban “elég” segítség a saját környezet vezetési problémáinak megoldása, általában nem is többletfeladatok, hanem a csoporttevékenység támogatásával, a kötelezettségek figyelmesebb végzésével.

A sikeres tevékenységhez nem elég a vezetés tevékenysége, a végrehajtóknak is vezethetőknek kell lenniük, ami jelentős mértékben a szervezet tagjainak is a felelőssége.

A másik fontos tényező a helyes megoldásokra rámutató vezetői magatartás. A parancsnoknak manapság nem elég átböngésztetni a hadműveleti főtiszttel a testnevelési tiszt felméréseinek eredményét, közvetlenül be kell avatkoznia az eseményekbe pocakos alkata, idősebb kora ellenére.

A pályázatok útján betölthető beosztások, a meghatározott ideig szóló kinevezések, a beosztások betöltéséhez a régebben megszokotthoz képest sokkal részletesebb feltételek kiírása, az új minősítési rendszer bevezetése, a “fel, vagy ki” elv megvalósítása mind egy-egy mozzanata ez irányú tudatformálásunknak, csak az a kérdés, hogy ezeknek az új szabályozóknak a működése mikorra rögzül annyira, hogy átfogva egész életünket, természetessé tegye az állandó megmérettetést. Az említett elvek, módszerek jól látható elmozdulást jelentenek az objektív értékmérés felé, ami nem csak az egyén tevékenységére fog hatásokat gyakorolni. Belátható, hogy az alárendelt vezető ezután nem fogja a területén jelentkező problémát elöljárójának feljebb passzolni a megoldás megkísérlése nélkül, amikor éppen az az érdeke, hogy rátermettsége, önállósága minél jobban megmutatkozzon [7.].

A honvédség átalakításának részeként meg kell teremteni a korszerű vezetés szellemi, anyagi feltételeit. A korszerű, többfunkciós, felhasználóbarát vezetési eszközök és rendszerek alkalmazása, a szükséges összetett adatbázishoz való csatlakozás és az abból megfelelő szűrőrendszereken keresztül történő, valós idejű információellátás, az automatikus útkeresés és adattovábbítás lehetősége, a hálózat menedzselési lehetőségeinek megjelenése már más feladatot ad a híradó, az informatikai, az elektronikai, az információvédelmi szakterületeknek. Ezek a feladatok a NATO-szervezetekben is más vonalat követnek, mint nálunk, tehát az együttműködés érdekében gyakran a biztosító szervezetek feladatainak átrendezéséhez is hozzá kell nyúlni.

A korszerű, nagyságrendekkel költségesebb vezetési rendszerek közvetlenül utalnak az anyagiakra is. A társadalmi-gazdasági helyzet nem teszi lehetővé, hogy ezeket a módszereket azonnal rendszeresítsük, így napjaink feladata a tájékozódás (mit szeretnénk és mikor) és az ennek megfelelő alapok kialakítása. Fontos tehát más hadseregek megoldásainak megismerése, az ő tapasztalataik feldolgozása, de azon a szűrőn keresztül, amely figyelembe veszi az országok, gazdaságok technikai színvonalkülönbségeit és a sajátosságok következményeit is. Ez a megoldás segíthet abban, hogy a már elkövetett hibák ne okozzanak még egyszer fennakadást másnak is. Mivel a komolyabb korszerűsítés ezeken a területeken évtizedekben lesz mérhető, így kiemelkedik a jelentősége annak, hogy a honvédség átalakítása lépésről lépésre megteremtse a változtatások szervezeti, technikai alapjait a kitűzött céloknak megfelelően, amelyek alapján megtörténhet a szükséges képzés és egyéb tudati tényezők “átállítása”.

A csapatoknál gyakran találkozhatunk olyan fonák helyzetekkel, nehézségekkel, amelyek megoldásában a szervezetszerű oktatás/képzés során elsajátítottnál lényegesen szélesebb szervezet működési ismereteire van szükség. Mivel a vezetési tevékenység tudományos megalapozása, elméleti és gyakorlati ismereteinek elsajátítása mellett szükség van a káros jelenségek időbeni felismerésére, elemzésére és megfelelő gyakorlati módszerek kialakítására, ezért megpróbáltam egyszerű eszközökkel rámutatni az ellenőrzés környékén található összefüggésekre. Az állandó rohanásban nincs idő a hatásmechanizmusok végiggondolására; sőt ami még nagyobb baj, gyakran elfelejtkezünk a tapasztalatok átadásáról fiatalabb kollégáinknak, beosztottainknak. A szabályzatok, előírások tanulmányozása kellő tapasztalat hiányában nem mindig ad kellő mélységben választ gyakorlati kérdésekre.

Terjedelmi okok miatt nem lehetett célom a teljes körű vizsgálat, így a bemutatottakat mindenki kiegészítheti saját tapasztalataival, gondolataival, esetleg vitába szállhat velem az ő tapasztalatai alapján. Az eltérő vélemény nem ennek a dolgozatnak a kritikája lesz, hanem a téma alaposabb ismeretét, a jövő vezetési tevékenységének tartalmasabb megalapozását segíti.